Design de service et Entreprise collaborative : le couple parfait ?

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Le 14 juin 2012

Mon intĂ©rĂȘt pour le design de service est liĂ© Ă  ma prise de conscience du mouvement inĂ©luctable de l’entreprise vers le modĂšle dit « d’entreprise collaborative » il y a quelques annĂ©es. A cette Ă©poque mon rĂŽle consistait Ă  accompagner des acteurs mĂ©tiers dans la mise en oeuvre de leurs processus opĂ©rationnels et des outils […]
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Mon intĂ©rĂȘt pour le design de service est liĂ© Ă  ma prise de conscience du mouvement inĂ©luctable de l’entreprise vers le modĂšle dit « d’entreprise collaborative » il y a quelques annĂ©es.

A cette Ă©poque mon rĂŽle consistait Ă  accompagner des acteurs mĂ©tiers dans la mise en oeuvre de leurs processus opĂ©rationnels et des outils permettant de les mener Ă  bien, Ă  leur donner la capacitĂ© Ă  ĂȘtre autonome, Ă  les professionnaliser et bien sur Ă  leur permettre d’évaluer & de s’assurer de la valeur ajoutĂ©e pour leurs utilisateurs finaux. Dans le mĂȘme temps je vivais dans mon quartier une expĂ©rience incroyable de transformation Ă  petite Ă©chelle de la sociĂ©tĂ©, initiĂ©e par un rĂ©seau social de proximitĂ© qui donnait les moyens aux habitants de construire ensemble un Ă©cosystĂšme local rĂ©pondant parfaitement Ă  leurs besoins.

Tout cela m’a petit Ă  petit fait rĂ©aliser que la majeure partie des difficultĂ©s que nous rencontrions en entreprise Ă©taient liĂ©es au modĂšle « command & control » sur lequel Ă©tait bĂątie l’organisation et plus encore de la culture qui en dĂ©coulait. En particulier, modĂšle et culture ne permettaient pas d’ĂȘtre suffisamment « user centric » et encore moins « bottom-up », donc de rĂ©pondre efficacement aux besoins rĂ©els des employĂ©s en bout de chaĂźne en les Ă©coutant alors que ce sont eux qui font la valeur de l’entreprise.

Recherches et lectures sur les moyens de remettre l’humain au centre de l’entreprise et de ses prĂ©occupations m’ont donc amenĂ© Ă  m’intĂ©resser entre autre Ă  l’approche que propose le design de service. BasĂ©e sur la comprĂ©hension des comportements d’usages, le design de service est une approche visant Ă  amĂ©liorer l’utilitĂ©, l’efficacitĂ© et l’expĂ©rience d’un service ainsi que les interactions entre utilisateurs et fournisseur par l’organisation et la scĂ©narisation de son Ă©cosystĂšme (infrastructures, moyens matĂ©riels, outils de communication, utilisateurs, …) (source).

La pensée design.

Un des apports capitaux du design de service Ă  l’entreprise collaborative est le mode de pensĂ©e design. Penser design est souvent une rupture pour l’entreprise car ce mode de pensĂ©e ne peut exister que si l’on part de la fin, si l’on prend le problĂšme Ă  l’envers Ă  partir de l’utilisateur et non de la fonction.

Penser design, c’est se demander « quelle valeur l’objet, l’outil, l’organisation, le systĂšme, … que je suis en train de concevoir va-t-il apporter Ă  l’utilisateur ? » pour identifier les Ă©lĂ©ments clĂ©s maximisant son utilitĂ©, efficacitĂ©, qualitĂ© et contribuant Ă  rendre mĂ©morable son expĂ©rience d’usage.

Ce mode de pensĂ©e permet de maniĂšre itĂ©rative de se rapprocher des Ă©lĂ©ments indispensables Ă  l’apport d’une rĂ©ponse adaptĂ©e Ă  la question posĂ©e. Il Ă©vite les Ă©cueils liĂ©e Ă  une focalisation excessive sur la fonction en privilĂ©giant l’usage et la valeur apportĂ©e.

Par exemple, aborder la rĂ©organisation d’une entitĂ© avec un mode de pensĂ©e design amĂšnerait Ă  dĂ©finir les niveaux hiĂ©rarchiques, Ă©quipes, principes de management, chaĂźnes de dĂ©cision, … pour qu’ils facilitent la vie aux opĂ©rationnels qui produisent la valeur de l’entreprise (i.e. les employĂ©s lambda) en leur donnant un cadre organisationnel, structurel, dĂ©cisionnaire, … adĂ©quat pour exercer au mieux leurs missions. A contrario, le mode de pensĂ©e classique conduirait Ă  dĂ©cider de l’organisation qui permet au top management de disposer d’un contrĂŽle prĂ©cis sur les niveaux de management intermĂ©diaire facilitant la propagation descendante de l’information mais n’apportant que peu de valeur aux employĂ©s en bout de chaĂźne et ne facilitant pas l’accroissement de leur cadre productif.

Autre exemple, aborder le choix d’outils SI avec un mode de pensĂ©e design consisterait Ă  se poser des questions de type « permettra-t-il de gagner du temps ?» « apporterat-t-il plus de prĂ©cision dans la rĂ©alisation ?» « facilitera-t-il la rĂ©solution des problĂšmes quotidiens ? » … lĂ  ou le mode de pensĂ©e classique conduirait par exemple Ă  s’interroger sur « la possibilitĂ© de donner des droits granulaires aux utilisateurs » ou « la possibilitĂ© de fixer une date d’échĂ©ance aux taches », questions dont les rĂ©ponses ne garantissent en rien la valeur ajoutĂ©e effective perçue et mesurĂ©e par l’utilisateur.

Ainsi, que le sujet du questionnement soit un service au sens propre du terme ou pas, il est toujours possible de l’aborder sous le mode de pensĂ©e design et d’appliquer une dĂ©marche proche du design de service pour concevoir la rĂ©ponse. J’invite d’ailleurs les plus curieux d’entre vous dĂ©sireux de changer leurs angles d’approche, Ă  lire Le but d’Eliyahu M. Goldratt. Si le livre ne traite pas du design de service, l’approche qui y est dĂ©crite est dans une mouvance d’esprit proche fort inspirante.

L’utilisateur et son contexte.

Petit apartĂ©, vous vous demandez peut ĂȘtre pourquoi je parle de design de service plutĂŽt que de conception centrĂ©e utilisateur (norme ISO 13407) ? La rĂ©ponse est simple : parce que la CCU encadre les Ă©tapes du processus de conception (planifier le processus de conception centrĂ©e sur l’utilisateur, comprendre et spĂ©cifier le contexte d’utilisation, spĂ©cifier les exigences liĂ©es Ă  l’utilisateur et Ă  l’organisation, produire des solutions de conception, Ă©valuer les solutions conçues au regard des exigences) et fourni des guidelines pour chacune d’entre elle sans dĂ©crire de mĂ©thodologie Ă  mettre en oeuvre. Ainsi, vous pouvez utiliser une dĂ©marche CCU qui ne soit pas du design de service pour atteindre le mĂȘme objectif, la seule diffĂ©rence sera les moyens que vous utiliserez pour l’atteindre.

Le design de service est basĂ© sur la comprĂ©hension du comportement des usagers et s’intĂ©resse donc prioritairement Ă  l’utilisateur et son contexte (source).

Un des enjeux de l’entreprise collaborative est de recentrer l’entreprise sur les besoins et exigences de ses producteurs de valeurs pour leur donner les moyens de produire mieux en y prenant du plaisir tout en ayant capacitĂ© Ă  s’adapter promptement au contexte changeant du marchĂ© et de l’écosystĂšme de l’entreprise.

Atteindre ces objectifs demande Ă  repenser la maniĂšre dont l’individu s’inscrit dans le collectif et la maniĂšre dont ce collectif apporte Ă  l’individu les moyens facilitant et fluidifiant la rĂ©alisation de ses taches. La difficultĂ© rĂ©sulte dans la maniĂšre d’identifier puis reprĂ©senter ces sujets complexes ainsi que les pistes de changement de la maniĂšre la plus concrĂšte, parlante et exploitable possible tant pour la DG que le middle-management et les employĂ©s lambda. C’est prĂ©cisĂ©ment ici que l’apport du design de service peut permettre de faire la diffĂ©rence.

Les mĂ©thodologies sociologiques, visuelles, narratives et scĂ©naristiques, … employĂ©es en design de service facilitent l’identification des Ă©lĂ©ments clĂ©s au niveau de l’individu et de son contexte collectif ainsi que l’esquisse de pistes de solution. Il est alors plus aisĂ© de construire une vue d’ensemble articulĂ©e autour de messages stratĂ©giques et de faire en sorte que sa reprĂ©sentation prenne une forme simple, lisible, mĂ©morable et exploitable.

Organisation & outils ne sont que des moyens..

Un autre intĂ©rĂȘt de la dĂ©marche de design de service dans le cadre d’un projet de transformation vers le modĂšle d’entreprise collaborative est qu’elle force Ă  reconsidĂ©rer le point de dĂ©part de l’analyse et de bien diffĂ©rencier moyens et objectifs. Dit comme cela ça semble Ă©vident, mais si vous prenez un peu de recul sur votre quotidien, vous vous rendrez probablement compte tout comme moi que nous mĂ©langeons allĂšgrement moyens et objectifs.

En effet, si l’on prend une problĂ©matique de rĂ©-organisation d’équipe Ă  petite Ă©chelle « aplanir l’organigramme et limiter le nombre de niveaux hiĂ©rarchiques » est un moyen, non un objectif hors il est aisĂ© de tomber dans ce piĂšge. L’objectif de l’entreprise collaborative n’est pas de simplifier et aplanir l’organisation mais de l’aligner sur les besoins et exigences des opĂ©rationnels. Ce qui vous paraĂźt si Ă©vident Ă  la lecture de ce billet est pourtant une rĂ©alitĂ© trop souvent rencontrĂ©e qui, si par exemple l’on dĂ©tourne de son but d’origine la mĂ©thode des 5P, est pourtant facilement Ă©vitable..

J’ai probablement beaucoup d’affinitĂ©s avec cette dĂ©marche de design de service car elle fait appel pour rĂ©pondre Ă  ces questions de conception centrĂ©e sur l’utilisateur Ă  des mĂ©thodes crĂ©atives, visuelles, narratives, …. Ă©prouvĂ©es (car issues du monde du design) trĂšs en adĂ©quation avec ma personnalitĂ© cerveau droit !

Et le SI dans tout ça ?

Quel peut bien ĂȘtre l’apport du design de service dans les projets SI, eux qui s’appuient sur des mĂ©thodes robustes et Ă©prouvĂ©e permettant de garder sous contrĂŽle l’ensemble du processus de conception & rĂ©alisation afin de dĂ©livrer dans les temps et en rĂ©pondant au besoin exprimĂ© ? PrĂ©cisĂ©ment une meilleure adĂ©quation avec la rĂ©alitĂ© de cette nouvelle culture liĂ©e Ă  la socialisation de l’entreprise qui fait que le besoin n’est ni le point de dĂ©part ni le point d‘arrivĂ©e mais une des Ă©tapes.

En effet dans un projet classique le besoin est connu, exprimĂ© et dĂ©crit de maniĂšre dĂ©taillĂ©e relativement tĂŽt, les Ă©quipes techniques n’ayant plus qu’à se baser dessus pour concevoir et rĂ©aliser l’outil (je schĂ©matise volontairement car ce n’est pas le sujet). Parfois, lorsque l’entreprise utilise des mĂ©thodes agiles expression du besoin, conception et rĂ©alisation sont menĂ©s de front dans un souci d’efficacitĂ© et de qualitĂ©. Bref, dans les grandes lignes pour un besoin donnĂ© est conçue et mise en oeuvre une solution donnĂ©e, quelque soit son mode d’expression et la temporalitĂ© associĂ©e.

Hors, dans un projet SI s’inscrivant dans une transformation de type entreprise collaborative, le besoin n’existe pas au dĂ©part, il Ă©merge et Ă©volue au cours du temps. Il est donc complexe de partir du besoin car ce dernier n’existe qu’à un niveau trĂšs macro (besoin de collaborer, besoin de converser, besoin de partager ses connaissance, …) et ne se rĂ©vĂšle au niveau dĂ©taillĂ© qu’en cours de route. La culture des Ă©quipes SI fait que ces derniers sont performant lorsqu’il s’agit de rĂ©pondre Ă  un besoin prĂ©cis mais beaucoup moins lorsqu’il s’agit de faire de la prospective car ayant culturellement une forte aversion au risque peu compatible avec l’innovation.

C’est entre autre pour cela que je crois beaucoup Ă  l’apport du design de service sur les projets SI sociaux et suis convaincu que cette approche facilite et fluidifie leur dĂ©roulement tout en maximisant l’adĂ©quation des outils choisis avec les usages identifiĂ©s ou pressentis. En effet, ne l’oublions pas, une partie du travail d’un designer de service consiste Ă  imaginer les dispositifs apportant de la valeur Ă  l’utilisateur et non formaliser le besoin exprimĂ© par lui. C’est prĂ©cisĂ©ment cet Ă©lĂ©ment diffĂ©renciant sous reprĂ©sentĂ© dans les DSI qui rend prĂ©cieuse cette dĂ©marche, en particulier dans le cadre de la socialisation du SI, d’autant plus si elle est associĂ©e Ă  la capacitĂ© de la DSI Ă  implĂ©menter et dĂ©livrer les solutions en mode KISS faisant la part belle Ă  l’expĂ©rimentation continue.

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FocalisĂ© sur la comprĂ©hension des comportements d’usages et non de la fonction, visant Ă  imaginer des dispositifs Ă  forte valeur ajoutĂ©e pour les utilisateurs, soucieuse de l’expĂ©rience d’utilisation et du plaisir associĂ©, faisant appel Ă  des techniques visuelles et narratives pour faire passer les messages, le design de service est une approche qui a beaucoup Ă  apporter Ă  l’entreprise collaborative. D’autant que cette dĂ©marche ne peut exister que si un ensemble de professionnels collaborent tout au long du processus pour apporter leurs expertises et contribuer Ă  construire ensemble une solution adaptĂ©e, ce qui est prĂ©cisĂ©ment une des postures plĂ©biscitĂ©e par l’entreprise collaborative (ex de professions : sociologues, scĂ©naristes, ergonomes, illustrateurs, rĂ©alisateurs, …). J’espĂšre avoir Ă©veillĂ© votre curiositĂ© sur le sujet avec ce billet (plus stratosphĂ©rique que je ne le souhaitais) et serais ravi d’échanger avec vous dans les commentaires, et pourquoi pas dans la vraie vie !

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LisaJe suis l'assistante virtuelle de There is no spoon. J'occupe Ă©galement le poste de rĂ©dac' chef de There is no spoon, Le mag’