Entreprise 2.0 – l’Ăąge de raison !

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Le 21 février 2012

Comme vous le savez probablement, je suis un farouche partisan du changement des postures, des pratiques et des mentalitĂ©s en entreprise. Dit autrement et de maniĂšre simplifiĂ©e, je suis un grand supporter de la rĂ©alitĂ© qui se cache derriĂšre le terme «entreprise 2.0». J’utilise Ă©galement rĂ©guliĂšrement l’image de la construction d’un enfant pour illustrer certaines de […]
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Comme vous le savez probablement, je suis un farouche partisan du changement des postures, des pratiques et des mentalitĂ©s en entreprise. Dit autrement et de maniĂšre simplifiĂ©e, je suis un grand supporter de la rĂ©alitĂ© qui se cache derriĂšre le terme «entreprise 2.0». J’utilise Ă©galement rĂ©guliĂšrement l’image de la construction d’un enfant pour illustrer certaines de mes convictions (comme par exemple la nĂ©cessitĂ© de conserver une posture d’étonnement) car dans bien des cas ce parallĂšle est trĂšs pertinent.

Deux semaines de recul sur l’Enterprise 2.0 Summit me paraissent propices Ă  une bonne analyse Ă  froid des nombreux et riches retours d’expĂ©rience dont j’ai pu bĂ©nĂ©ficier tant dans les confĂ©rences qu’en dehors. La sensation que j’avais Ă  chaud Ă  l’issue du Summit est, Ă©tonnamment ou logiquement, la mĂȘme que celle qui Ă©merge aujourd’hui : l’entreprise (2.0) entre dans l’ñge de raison.

Faisons un rapide apartĂ© sur les significations de l’ñge de raison pour les enfants. En schĂ©matisant grossiĂšrement c’est une pĂ©riode de transition durant laquelle l’enfant :

  • a intĂ©grĂ© les valeurs fondatrices du monde des adultes (bien / mal, justice / injustice, …)
  • a compris que les adultes attendent de lui qu’il s’y engage
  • est parfaitement capable de s’y engager
  • en a trĂšs envie mais Ă©galement a trĂšs peur de dĂ©cevoir
  • a besoin pour le faire d’ĂȘtre sĂ©curisĂ© et d’avoir le droit Ă  l’erreur ou Ă  l’oubli
  • s’y engagera en empruntant un chemin non linĂ©aire
  • rĂ©ussira parce que les adultes auront partagĂ© un maximum de dĂ©couvertes avec lui

Qu’en est il pour l’entreprise ?

Un nouveau socle de valeurs !

Aujourd’hui les entreprises ont globalement compris ce qu’elles ont Ă  gagner en intĂ©grant les valeurs de l’entreprise 2.0, comme le montrent trĂšs bien les interventions lors du Summit.

Solve problems when they occurs, not in advance – Yves Caseau

Focus on how conversations created value for business – Rawn Shah

Users of social media are not time wasters – Jane McConnell

Trust is a fundamental part of the enterprise 2.0 (Designing Social Workplace conference)

Bien sur, ces valeurs ne sont pas nouvelles en soi et parfois mĂȘme font dĂ©jĂ  partie du socle fondateur de l’entreprise, mais ce qui est nouveau c’est leur traduction concrĂšte, palpable, tangible tant dans l’organisation de l’entreprise que dans son fonctionnement quotidien. Une sorte de passage des mots aux actes en quelque sorte.

To be able to solve on demand, you need team work and collaboration – Yves Caseau

Challenge all decisions made before – Jerome Colombe

Middle managers can’t be social and follow the old business way asked by top management – FrĂ©dĂ©ric Williquet

You need to adapt «on the road» – Jerome Colombe

Dans les grandes lignes ces valeurs (ou postures) sont :

  • faire confiance aux employĂ©s, clients et partenaires
  • encourager les conversations et les Ă©changes mĂȘme non professionnels
  • Ă©couter les remarques et idĂ©es d’ou qu’elles viennent
  • faire preuve de reconnaissance envers les leaders d’opinion ou d’usages
  • renforcer la cohĂ©rence entre les missions 2.0 du middle-management et les attendus servant Ă  leur Ă©valuation
  • favoriser l’innovation en ayant recours Ă  l’expĂ©rimentation, aux dĂ©marches agiles, …
  • embrasser le changement, ne pas vivre dans un monde figĂ© Ă  5 ans
  • accepter les remises en cause en cours de route et les erreurs Ă  condition qu’elle servent Ă  apprendre et Ă  mieux avancer
  • accorder le droit Ă  l’erreur à condition d’apprendre de ces derniĂšres

Devenir 2.0 ou mourir !

LĂ  aussi, si hier le dĂ©bat pouvait encore porter sur «doit on s‘engager sur la voie de l’entreprise 2.0 ou pas ?», aujourd’hui la question ne se pose plus : l’entreprise 2.0 n’est pas un modĂšle d’entreprise parmi tant d’autres, l’entreprise 2.0 est l’entreprise !

There is no model to enterprise 2.0 – Luis Suarez

2.0 is not a project. Enterprise 2.0 is about living social – Luis Suarez

DerriĂšre ce constat la rĂ©alitĂ© n’est, vous vous en doutez, loin d’ĂȘtre un compte de fĂ©es car passer du «why» et du «what» au «how» n’est pas chose aisĂ©e !

People know what they want but they have difficulty to change their behaviors. You have to help them – Bart Schutte

Les outils reprĂ©sentent souvent le premier pas effectuĂ© en direction de l’entreprise 2.0 et du nouveau style de vie qu’elle reprĂ©sente, il est donc tout a fait logique que ces derniers aient occupĂ© une grande place lors des confĂ©rences du Summit de cette annĂ©e car les outils sont d’excellents exemples permettant d’illustrer le «how» !

Convince business that IT can help them to go throw silos – Bart Schutte

Mais ils ne font pas tout, loin de lĂ . Les stratĂ©gies de type «il me faut un rĂ©seau social» sont bien sur vouĂ©es Ă  l’échec si le but est simplement de mettre Ă  disposition un RSE et non permettre Ă  chacun d’accĂ©der et mobiliser les ressources nĂ©cessaires dans le cadre de son travail en Ă©tant Ă©paulĂ© par un systĂšme de coordination et de prise de dĂ©cision pensĂ© au plus prĂšs des problĂšmes (B.Duperrin).

People, people, people !

Ainsi, et ça n’est pas pour me dĂ©plaire tout en Ă©tant pas non plus une nouveautĂ© (ouf), la rĂ©ponse Ă  la question du «how» passe par une remise en perspective de la plus grande richesse des entreprises : leurs employĂ©s !

Un point souvent mis en avant durant ces deux journĂ©es a Ă©tĂ© le rĂŽle des managers, middle et top, avec une jolie contradiction Ă  la clĂ© valable dans beaucoup d’entreprises : le grand Ă©cart entre les missions 2.0 du middle-management et les critĂšres d’évaluation 1.0 du top-management !

Middle managers can’t be social and follow the old business way asked by top management – FrĂ©dĂ©ric Williquet

Grand Ă©cart alors mĂȘme que les top managers sont prĂ©sentĂ©s comme ceux ayant la plus grande maturitĂ© de posture, quand dans le mĂȘme temps le middle-management est montrĂ© du doigt comme LE responsable de tous les maux empĂȘchant l’entreprise d’embrasser le 2.0…

Top managers are more matures than middle management (Designing Social Workplace conference)

J’imagine que l’origine de cette contradiction est plutĂŽt Ă  chercher au niveau du board qui probablement n’a pas encore intĂ©grĂ© cette dĂ©marche 2.0 dans sa maniĂšre de piloter l’entreprise ce qui conduit les top-managers Ă  rĂ©percuter la vieille approche tout en promouvant un quotidien 2.0.

Petit apartĂ©, le rĂŽle de manager (voire le terme mĂȘme) va laisser petit Ă  petit place Ă  un rĂŽle de coach / accompagnant / catalyseur ayant pour seul but d’apporter soutient et moyens aux employĂ©s pour qu’ils rĂ©ussissent les dĂ©fis quotidien qu’ils entreprendront. Aux oubliettes relations hiĂ©rarchiques (une partie), pilotage managĂ©rial, Ă©valuation des objectifs, … place Ă  un monde d’intrapreneurs disposants d’atouts dans l’entreprise leur permettant d’avancer : les anciens managers reconvertis ! A suivre.

Au delĂ  des managers, les entreprises sont assises sur un vĂ©ritable vivier de compĂ©tences que sont les employĂ©s lambda dont la majoritĂ© attend simplement un signe de l’entreprise pour bouger. En effet, les prĂ©curseurs qui essayent de faire bouger les choses doivent souvent faire face Ă  des montagnes d’obstacles demandant une Ă©nergie folle pour ĂȘtre dĂ©passĂ©s, et cette rĂ©alitĂ© ne donne pas vraiment envie Ă  la majoritĂ© silencieuse de prendre la parole Ă  son tour (quelques astuces ici).

Fort heureusement, ces derniĂšres annĂ©es de nombreux exemples sont venus Ă©tayer le fait que la richesse des entreprises provenait de leurs employĂ©s et, pour peu qu’elle leur donne une place adĂ©quate, qu’ils Ă©taient parfaitement capable de l’apporter quotidiennement (Morning Star, Nordstrom, Semco, Zappos, …). Le focus est maintenant sur les employĂ©s, leurs besoins, leurs attentes, les freins qu’ils rencontrent, ..

If you have people engaged in your companies you have more value (Designing Social Workplace conference)

Social collaboration is the best way to do your job – Stefano Pogliani

Social practices have to help employees to get things done quicker and easier – Bertrand Duperrin

Train your employees because 2.0 is not auto-apprenant – Bart Schutte

La question est assez bien rĂ©sumĂ©e et mise en perspective je trouve dans ce schĂ©ma de Dion Hinchcliffe : vos atouts pour explorer le monde (commercial) ? vos nombreux employĂ©s Ă©paulĂ©s par un peu d’IT !

L’outil social, premiĂšre rĂ©ponse Ă  la question «How ?»

Une constante des tĂ©moignages du Summit a Ă©tĂ© le moyen utilisĂ© en premier lieu pour remettre l’employĂ© au coeur de l’entreprise : l’outil social (quel qu’il soit).

Logique me direz vous si vous ĂȘtes adeptes de la mĂ©thode des petits pas. En effet, il est souvent plus efficient de procĂ©der par petits pas en dĂ©montrant par l’exemple la valeur ajoutĂ©e de chaque Ă©tape le temps d’arriver Ă  une maturitĂ© d’usage et de comprĂ©hension permettant de passer la seconde et de faire les choses en grand !

Le tĂ©moignage le plus reprĂ©sentatif Ă  mon sens lors du Summit a Ă©tĂ© celui de Bart Schutte (Saint Gobain). Bart a expliquĂ© avoir lancĂ© un projet de rĂ©seau social lorsqu’il Ă©tait Ă  la DSI parce qu’il en avait la possibilitĂ© et que c’était le moment, alors que s’il avait essayĂ© de faire changer l’organisation au prĂ©alable, il y travaillerait encore ! Il a procĂ©dĂ© par petites Ă©tapes successives afin de construire des briques capables de servir de fondation en mettant le focus sur l’apport concret aux employĂ©s, pour arriver Ă  un rĂ©seau social dĂ©ployĂ© et utilisĂ© par la majoritĂ© de l’entreprise. Maintenant que la maturitĂ© de comprĂ©hension est lĂ , Bart Ă©volue de la DSI aux RH pour passer la seconde et aider l’entreprise Ă  se transformer au delĂ  des outils ! Et Ă  ceux que commencer par les outils peux ĂȘtre une source de problĂšme pour la suite, Bart a une rĂ©ponse assez percutante..

When you choose the right technology it’s not about technology, when you choose the wrong technology it’s always about technology – Bart Schutte

DĂ©marrer avec un outil social ne veut pas dire se figer dans une posture et avancer contre vents et marrĂ©es, il s’agit surtout de rester agile et Ă  l’écoute pour s’adapter au fur et Ă  mesure. Idem concernant les attendus, partir avec une flopĂ©e d’objectifs Ă  atteindre est probablement le meilleur moyen d’en atteindre aucun. En effet, la composante «mouvante» de l’entreprise 2.0 permet de crĂ©er des opportunitĂ©s inattendues pour peu que l’on soit Ă  l’écoute et de donner Ă  la dĂ©marche et aux outils qui la soutiennent leurs lettres de noblesses. Cette capacitĂ© Ă  auto-gĂ©nĂ©rer des opportunitĂ©s est d’ailleurs une belle rĂ©ponse aux questions soulevĂ©es lors des pĂ©riodes de crise quand Ă  l’avenir de l’entreprise et sa capacitĂ© Ă  y faire face.

Conversations make new market targets for existing products, but that was not the initial purpose – Bart Schutte

You need to adapt «on the road» – Jerome Colombe

L’entreprise (2.0) entre dans l’ñge de raison, le meilleur est à venir !

Ainsi, l’entreprise entre dans l’ñge de raison et va dans les annĂ©es Ă  venir muer et tendre Ă  intĂ©grer au plus profond d’elle mĂȘme les valeurs fondatrices du concept 2.0 en faisant s’exprimer dans les faits les dĂ©marches, postures, bonnes pratiques, … les mieux adaptĂ©es Ă  son contexte et ses besoins.

LĂ©gĂšrement bisounours vous ne trouvez pas ? Je pense qu’effectivement, si le rĂ©sumĂ© ci-dessus reflĂšte la rĂ©alitĂ© vers laquelle vont tendre de plus en plus d’entreprise dans leurs projets de transformation, il n’en demeure pas moins que de nombreuses inconnues demeurent sur le «how» et qu’aucune rĂ©ponse miracle ne pourra y ĂȘtre apportĂ©e !

DĂ©marrer par les outils est une bonne approche s’il n’y a pas d’autre alternative, mais elle ne permet que d’amener l’entreprise Ă  un Ă©tat de maturitĂ© lui permettant d’embrasser les questions relatives Ă  sa vĂ©ritable transformation, la transformation structurelle. Pour cette transformation majeure, je pense ne pas ĂȘtre une source de conseil des plus pertinente qui soit, n’ayant jamais contribuĂ© Ă  faire d’un projet d’entreprise 2.0 une rĂ©alitĂ©… Peu d’entre nous le sont d’ailleurs, ce qui ne nous empĂȘche pas d’avoir des avis, des idĂ©es, des propositions, des «conseils» … permettant d’alimenter la machine Ă  neurones et de faire avancer le schmilblick ce qui est particuliĂšrement utile dans des pĂ©riodes de transition comme celle-ci.

Social media tools aren’t the only way to implement 2.0. Physical presence is an other way as good as the tools – Cordelia Kroob

De mon expĂ©rience de transformation sociĂ©tale via les rĂ©seaux sociaux de proximité je retire le dĂ©but de piste suivant : donnez de la libertĂ© et la capacitĂ© de regrouper autour d’un but commun Ă  n’importe qui et vous verrez qu’il en sortira de grandes et belles choses. Et si en plus vous ĂȘtes lĂ  pour Ă©couter, aider et accompagner ces mĂȘmes personnes dans leurs quĂȘtes.. vous allez ĂȘtre surpris du rĂ©sultat !

Ainsi, ma seule certitude en la matiĂšre est que cette transformation passera par l’humain et la place que voudra bien lui donner l’entreprise. Pour y arriver il faudra expĂ©rimenter encore et encore (pas qu’au niveau des outils d’ailleurs), abandonner le modĂšle de management Ă  la «command and control» et donner un regain d’autonomie et de confiance aux employĂ©s pour les laisser gĂ©rer au mieux les besoins leur permettant de mener Ă  bien les missions qui leur incombent ! Tout cela ne sera possible que si l’organisation et les objectifs se transforme Ă©galement et dans la mĂȘme direction d’ou l’importance d’un board concernĂ© par le sujet, pas simplement suiveur, prĂȘt Ă  s‘engager et prendre des dĂ©cisions et capable de convaincre top et middle management..

Bref, encore pas mal de boulot en perspective et une pĂ©riode trĂšs riche humainement avec Ă  la clĂ© de belles aventures et expĂ©riences Ă  partager ! D’ici lĂ , le concept d’entreprise 2.0 aura certainement laissĂ© la place au concept d’entreprise API (auquel je consacrerais 2 billets prochainement) et l’humain fait son trou dans le programme des E20 Summit…

Fabien GrenetCofondateur de There is no spoon, Fabien est tout autant passionnĂ© par l'innovation et le numĂ©rique que par le jardinage. Il partage sa vision et son expĂ©rience sur Take the Red Pill, ainsi que ses expĂ©rimentations agricoles sur Le Potager PerchĂ©. There is no spoon est une agence Ă©cosystĂšme fĂ©dĂ©rant des freelances partageant un mĂȘme objectif : permettre d'accĂ©lĂ©rer les projets en exploitant les leviers du numĂ©rique (Ă©tat d'esprit, mĂ©thodes, outils).